我第一次听说这家店是在2005年9月。那时在巴黎参加会议，一位朋友陪我逛香榭丽舍大街（Champs Elysees）时，指着一家在当地难得一见人头攒动的商店（不算中国旅客蜂拥的“老佛爷Galeries Lafayette”）对我说，那是家面向年轻人的服装店。虽然只在门外打量了一会。但因为名字特别容易记忆（好品牌的共性），又是来自西班牙的（到时装之都来班门弄斧？），于是就记住了Zara这个名字。

大概第二年Zara就来到上海，首家是开在原来的平安电影院。因为比较近，陪女儿去逛过几次，但是它引起我注意主要是因为在资料上读到它的“快速时尚（Fast Fashion）”，一种与众不同的成功商业模式，更因为最近常常在关于大数据B2C应用的文章里读到它的名字。

Zara的“快速时尚”让人津津乐道，其背后是一些不同寻常的企业文化。这家公司几乎不做广告，典型的成衣零售商广告开支占销售额20-30%，而Zara在0.5%以下！它的主要加工业务也不搞外包，都在欧洲完成，所以也不存在欧美企业“空心化”之忧。我甚至感觉Zara至今在中国都不起一个叫得响的中文名，恐怕也并非疏忽，它不打算学肯德基等尽可能将自己装扮成中国本地企业。创始人Ortega与公司同样“低调”，他从不接受媒体采访；首相召集企业家商谈应对危机，唯独他缺席，甚至连本国王储来访公司他都避而不见。但是低调二字是带引号的，公司分店的开张通常是大张旗鼓，有人觉得热闹程度与苹果开店有得一拼。而已经宣布退休的Ortega超越巴菲特，今年成为全球第三首富，更是让这个典型的拉丁姓氏突然占据世界各大媒体头条。

Zara的成功似乎在和我们这里整天在叫喊的成功模式截然相反，首先，它稳坐古老的传统制造业，与什么“战略性新兴产业”毫不相干；其次，它并不将“原始创新”奉如圭臬，几百位年轻设计师主要是进行“快速应对”式的反求工程、或者是修修补补的小改进，甚至其作品经常被人指为“山寨”，据说每年输掉的官司要赔上几千万。（对所谓的山寨设计，我的看法是这样的。自主创新当然不错。但是有时这些话就像一位医生对五六十岁、身体虚弱的病人教导说，“你要锻炼身体、增强体质”，不错，然而未必是对症下药，对数量上占大多数的企业来说，恐怕根本就是文不对题）

Zara商业模式的最大外观特征就是一个字，快。媒体报道谈到Zara几乎不会漏掉的一个说法就是，它的产品从设计到摆进世界各地商店的货架，要比对手快10倍以上！而国内现有服装企业所费同样时间则是Zara的12到18倍。每个专卖店服装款式三周就全部更新一遍，每年拿出12000种款式，这恐怕也是对付官司的一种“款海战略”，1年输掉100种算什么？我还有11900种呢！

面向年轻人的时尚服装，新潮设计无疑极其重要，过去人们常常说的是预测未来的市场需求，Zara反其道而行之，它不预测，而是集中精力做好快速反应，敏锐地第一时间把握市场信号（我2011年10月5日博文预测的作用究竟是什么谈到过这个观点）。山寨当然是选项之一，设计师和职业买手们游走在全球各大时装秀，还有专人搜集时装交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚 杂志、影视明星、大学校园等地所展示的流行元素和服装细节，当然还有门店的销售记录和售货员捕捉到的其他信息，它的信息系统可以将这些信息“情报化”为设计和市场营销的具体策略，这些虽然是媒体比较注目的，但恐怕大多数企业都理解，也会去做；但是我认为它还有一个可能更为有效的战略，媒体报道上称为“饥饿营销”战略，即每个新款式先退出少量产品，利用消费者对稀缺产品的“饥饿感”，再追加，而且三周全部替换惯例也增强了这种“饥饿感”。有篇文章（北京联智投资管理有限公司：ZARA-快速时尚帝国）提出了数据，说明Zara试探投放量约为行业平均的三分之一，而继期追加量则为其他企业的两倍以上。我觉得这是不是同样可以理解为是一种以快速反应为宗旨的市场情报战略？它恐怕也认为未来是不可预测的，唯有通过先期“试水”，比别人快地抓住市场反应，才能赢得胜利。它对面料采购也是这样，先期采购少量，印染的数量在其中更少，就等着观察市场反应再采取后续行动。这些说起来道理并不复杂，难点在于能够做到，而且比别人快许多。

这让我想起了多年前日本企业的Just-in-Time看板系统，在原理上确实有点类似（少库存甚至零库存，供应on demand），但是差别是巨大的。看板制度是在一家企业内部的生产系统，原始的信息系统（看板在日语中的本意就是小白板，写着某道工序的零部件需求）就可以对付，而Zara的的设计和生产主要在欧洲，而消费者遍及世界，其供应链的复杂程度及时间紧迫程度完全是看板系统无法比拟的。这里就凸显先进信息系统和大数据的作用了。

最近报道里谈到Zara都会将最近的大数据来解释它快速时尚的成功。对这个原则上我完全赞成。但是为了解具体大数据如何支撑，我查了不少资料仍然不够解渴，都没有具体的说明和分析。看来许多文章作者只是想当然的推论或不过是人云亦云而已。但是越看到企业运行的一些细节，我越发感觉到Zara的数据分析支撑商业模式也与众不同的，比如许多资料中透露出，该公司的IT系统并不算非常先进，专卖店仍然基本依靠POS机采集信息（物联网时代啊！），它的信息系统是自己开发的，既没有用微软的Hadoop大数据分析平台，也完全无关IBM的Cognos企业数据分析系统，跨国公司话语影响力巨大的专业媒体在这方面没有它什么声音可能就因为这个原因。此外我也越来越强烈的感觉到，与一些IT企业资料试图灌输给人的印象不同，如何企业要依靠大数据分析学赢得今天的市场成功，光有新潮的信息系统或者先进软件是远远不够的，企业的整体素质和其他基本元素仍然是关键，即便这些元素闻所未闻、不见于典籍（不过Zara已经进入名牌商学院案例库）。越是在经典的产业里，越是不会有任何捷径可以走。

【说明】本文已经写作较长时间，因为最近Zara老板晋升全球三富，所以促使我将其完成。文章中关于Zara的资料来自网络资料，遗憾的是其中一些资料已经记忆不起来了（网络上不难找到），所以无法标志出处。但是可以明显看出本文的一些重要观点都是作者本人的。

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