本报记者 陈贝贝

徐万明认为，针对九江市教辅发行面临“瓶颈”的局面，如何实现可持续发展，是工作重点。他始终围绕持续发展这个理念，用新的观念创出新的办法，用新的管理创出新的效益，变两季征订为常态征订，分片包干、责任到人、任务到人的规范化市场运作的措施，使教辅发行真正地走上了市场化运作的道路。

功夫不负有心人，在徐万明主持九江市分公司工作的两年时间里，全市教材教辅销量不但没有下降，还实现了大幅增长，销售码洋分别实现了18.4%和13.9%的增加。九江市11家分公司均获得江西省出版集团授予的“教材发行先进单位”的荣誉，还获得江西省发行集团授予的“助学用书发行先进单位和先进个人”一等奖的荣誉；与此同时，实现了九江市新华书店系统两家分公司新老欠款为零、11家分公司当年欠款为零的成绩。

徐万明，从事新华图书发行工作26年，做过营业员、教材股长，也担任过县店经理、市店经理。2010年1月，江西新华发行集团转企改制，成为中文天地传媒股份公司全资子公司，他通过竞聘，走上江西新华发行集团九江市分公司总经理岗位，成为九江市分公司的掌门人。2011年年底，国家新闻出版总署公布了全国新闻出版系统先进工作者和劳动模范评选名单，在江西省出版发行系统中仅有两人被评为全国新闻出版系统劳动模范，徐万明便是其中之一。

在徐万明执掌九江市分公司的两年间，九江市分公司销售净收入分别完成计划任务的110%和107%，同比分别增长24.41%和12.21%；销售净收入由2009年的2.13亿元增长到2011年的2.91亿元。在“十二五”开局之年，完成发行集团下达任务的107.38％。其中，市级实现销售同比增长10％。在人均销售排名中，九江市分公司位列江西省新华系统第一。

理念：抓销售 增利润

2010年1月，徐万明接下江西新华九江市分公司的担子，适逢全国新华发行集团系统转企改制之时，全国新华系统纷纷探索发展的新模式新路子，没有经验模式可借鉴。上任伊始，徐万明把如何提高全市发行系统的销售摆在最主要的位置，他理清工作思路，确立工作方针——将“以抓销售为切入点、以增利润为核心，齐心协力谋发展，一心一意抓销售”作为目标，力争使九江市各分公司的销售工作得以整体推进。

新的市场，面临新的挑战，作为九江市分公司的“一家之长”，徐万明坚持以新理念新方法带动企业发展。过去很长一段时间，教材教辅发行一直是新华书店的经济命脉，而市场经济的改革，打破了新华书店传统的以教材教辅发行为主的赢利模式。如何带领九江市分公司在摆脱对教材教辅依赖的同时提高图书发行销售，成为摆在徐万明面前的首要问题，这也成为加强公司转企改制工作的重要方面。

如果说教材市场的可持续发展是新华书店的经济命脉，那么做大做强一般图书发行更是新华书店立店之本、发展之基、动力之源。在一般图书的卖场经营中，徐万明也有一套自己的做法。他强力推广图书分架管理策略，启用图书卖场分架管理系统，也就是利用现代科学技术，通过开发微机相关的功能软件，对卖场实行类别（图书商品、销售业绩）管理。

利用微机上专用的软件平台，在对相关数据录入并实施联网以后，可以对卖场每一本图书上架、销售情况进行实时了解。在此基础上，对书城卖场实行定人定责、分片包干。例如，九江书城把3000平方米的图书卖场，466个书货架，按照经营的类别，分为七个区域：文学法律、艺术旅游、社科经营、文教外语、少儿素教、科技计算机、医学生活，按照全年计划的年销售任务进行层层分解。经测算，对不同区域的销售任务进行了合理定位。营业员的绩效工资与个人主管商品类别的销售挂钩，商品管理奖励与个人主管商品类别损耗挂钩。通过微机系统随时调阅，营业员可以实时掌握每时每刻的辖区内图书动态，以便于对个人主管商品的进、销、调、存、退实行一条龙管理。

分架管理系统的使用，使营业员通过调阅微机数据，即可明白当天自己的销售业绩，计算出自己的报酬，能客观准确地反映出员工贡献大小，有利于提高员工积极性；商品管理还可落实到个人，商品盘亏直接与个人挂钩，可以提高员工的责任心；此外，方便营业员对辖区内的图书品种的适销对路情况作通盘了解，适时申请购进畅销品种，而对滞销品种可以选择退货处理。

在徐万明带领九江市分公司发展的两年时间里，正因为分架管理的实施，充分地调动了员工的积极性和责任心，九江市分公司本级门店的一般图书销售连续突破千万元，县分公司门店销售继2010年三家突破百万元后，2011年达到了四家。

经营：公平博弈

近几年，由于网络书店的冲击和数字化出版，实体书店遭遇了前所未有的冲击，图书市场竞争越来越激烈，实体书店图书发行的市场份额正在被蚕食，已经有一些民营书店受到重创。对此，徐万明说：“网络书店和数字化出版作为一项新兴的文化市场主体，其发展潜力不可低估，也势必要分割图书市场这块蛋糕，侵占实体书店的市场份额。期间，我们要积极应对新生事物，在市场经济条件下公平博弈。实体书店不会是穷途末路，但是，如果被新事物吓到，只是被动地应付，那么实体书店势必会被边缘化。”

在新的市场经济形势下，徐万明意识到开展多种经营、寻找新的盈利模式和新的经济增长点的重要性。徐万明带领九江市分公司在努力提高图书发行业绩的同时，不断丰富书城的经营品种，尝试多种形态的多种经营，满足读者对文化产品一站式的购物需求。

在自主经营方面，包括文化产品销售和实行连锁经营，即“金一黄金”贵金属制品的销售。

在联营方面，九江市分公司引入全国IT连锁经营巨头宏图三胞科技有限公司进驻九江书城联合经营，使得宏图三胞公司首次登陆江西，与九江著名手机经销商联合成立新华手机城，并在有条件的县店开设了手机连锁店。

在租赁方面，九江书城先后在部分零星场地与好记星、读书郎等学习机、点读机品牌合作，采用自主经营管理的模式，实施统一着装、统一营业。在闲置的书城四楼，与新加坡星洲国际健身集团（香港）有限公司展开合作，在九江建成一座一流的健身会所，该会所目前是九江市规模最大、功能最全的运动健身场所。

在采访中，徐万明反复强调，创新业态的核心依旧是做大做强主业，为图书发行主业服务，在企业发展与社会职责的权衡中，他认为文化企业应秉承应有的社会责任。“作为一个企业，特别是像我们这样的文化企业，必须把握好企业发展和社会责任这个度，既要牢固树立企业效益优先的第一原则，使书店企业所处‘黄金地带’产生‘黄金效益’，又要坚守图书发行企业‘发挥主渠道，弘扬主旋律’的使命。”徐万明如是说。

管理：重人才建设

创新模式的经营理念是企业发展的外在动力，高素质的管理队伍才是企业发展的核心竞争力。在江西新华发行集团新的体制要求下，如何带领九江市分公司适应体制机制改革，改变旧传统旧作风、进一步激发企业的发展活力？徐万明认为，加强管理工作是改革发展的关键。为此，他提出了管理工作要“大力提高执行力和工作准确性”，在江西省发行系统做到了四个“率先”，力求从源头上加以规范管理。

首先，加强对基层分公司的考核管理，特别是各业务口的分管经理年初与班子成员一起，制定各项销售任务、业务流程和行政工作规格化考核体系，使九江市各基层公司的各项工作达到了整体推进；其次，率先举办了市属各分公司经理参加的经济工作务虚会。会议就“如何作好企业资料保存、保密和档案的规范管理”、“如何开拓新业态”、“如何规避教辅发行风险”、“如何对财务中心管理”等进行深入探讨，整合出一套切合工作实际的方式、方法；再次，率先在省发行集团财务审计部的财务政策要求下，制定了《财务中心行政、业务管理暂行办法》《网上申报制度实施办法》及《费用预算管理办法》；此外，率先将九江市属分公司分管行政经理和综合科长工作纳入年终绩效考核检查内容，使九江市分公司从注重经营管理，进入了企业综合规范管理的快车道。

在徐万明看来，规范管理措施仅是管理工作中的一部分，要使企业获得长足发展，必须抓好企业的内部驱动力，即完善人才管理是基础。在企业改制中，徐万明大胆起用年轻人，在九江市本级公司，他先后聘用了三名体制外的员工作为主管，发挥他们的专长。对不能正确对待岗位的同志，坚决实行待岗培训措施。他敢于打破陈规陋俗，对落聘人员大胆实行待岗，并作好妥善处理。

针对改制后人员变动较大，不少分公司新聘了部分员工，加之原体制内的很多员工不具备出版物发行员职业资格，九江市分公司统一组织九江市新华发行系统员工，分三批次脱产自费参加了江西省新闻出版职业技术学院培训。江西省出版发行系统同期参加培训的人数288人，其中仅九江市新华系统参加人数就达到109人，占全省参加人数的37.9%，占全市系统在职员工的35.2%。

“人无我有，人有我优”是徐万明的精神格言，凭着敢为人先的精神，徐万明带领九江市新华发行系统正在朝着现代管理模式迈进。

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